365bet官网 种植业 设计共生体,为你的“利益相关者”设计商业模式

设计共生体,为你的“利益相关者”设计商业模式

导读:在一些行业,好像有一个规模的天花板,谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗?

如何重新设计你的商业模式?有没有一套有效的办法?这正是我们近来努力的方向。本文是“魏朱商业模式理论”的最新成果,重点展现如何为企业重新设计商业模式。最基本的概念是,你要扩大视野:不光要关注你的利益相关者,还要关注你的利益相关者的利益相关者,也就是说要为你的“共生体”设计商业模式。这样你就能着眼于更大的价值空间,在更大的边界中提高交易的效率,并分享价值。你可运用切割重组等工具,利用共生体设计的三大定律,像本文中的笨牛滴灌那样,将你的商业模式从1.0一步步升级到4.0。

魏炜、朱武祥、林桂平/文

商业模式非常重要,但并非万能。商业模式在企业价值增值之中起什么作用呢?以下这个公式可以形象说明。

在一些行业,好像有一个规模的天花板,谁都做不大。比如种植业、养殖业、律师、设计、管理咨询、贸易等等行业。有可能在这些行业做出大公司吗?

商业模式是焦点企业(讨论你的模式,你就是焦点企业)与其利益相关者的交易结构。一个好的商业模式,总能为你和你的利益相关者创造交易价值,同时也要付出一定的交易成本。两者之差就是“价值空间”。此外企业还要付出管理、原材料等“货币成本”,再扣除这些货币成本,就是“价值增值”。价值增值受三方面因素影响:一是战略,表现为“交易价值”;二是商业模式,表现为“价值空间/交易价值”;三是管理控制,表现为“货币成本”。

可以!你可以考虑设计一个“单边平台”的商业模式。对这些行业进行切割,将可以实现规模化的价值环节组合成一个平台,其规模经济将大大降低每个环节的成本。再将这“价值环节的组合”低成本匹配给行业中的其他主体,使他们通过合作获得的收益,一定比他们单干还要多。这样就可以将行业内的单干户,聚合在平台上,创造一个可以获得巨大剩余价值的“公司”!

我们主要关注商业模式的影响。不同的商业模式,效率不同,我们可以用“价值空间/交易价值”来衡量商业模式的效率。商业模式的效率,只有和战略(交易价值)结合起来考虑,才能创造更大的“价值空间”。

很多行业都被认为存在天然的规模天花板,很难做大。例如管理咨询公司、律师事务所、设计公司、农业种植户、畜牧业养殖户等。这些行业都存在类似的特点:受个体专业技能、努力程度影响较大;不容易监督管理;其发挥最有效率的人员规模一般都较小;等等。

把商业模式和战略结合起来,这种思维可以让企业找到一个商业模式不断升级的路径。因为企业具备和能调动的资源能力是有限的,因此所能涉足的市场(包括客户和产品)和商业模式将是一个“有限可选集”,从中找到市场空间最高、商业模式乘数作用最大的组合,实现价值空间的最大化,将是最优的选择。

这些行业的商业模式,分为两大类:分散化的个体户或者工作室;松散组织化的合作社或合伙制。“纯公司制”的商业模式在这些行业面前望而却步。

在这种思维的基础上,将企业的视野不断扩大,从设计自己的商业模式,扩展到为利益相关者设计商业模式,以至于为生态设计商业模式。

然而,规模天花板低的行业难道真的是纯公司制商业模式的终点吗?是否存在这样一种商业模式,能够把这些规模天花板低的行业聚合起来,形成一个统一、集约、有效率的、规模天花

本文将以一家滴灌公司为例,呈现这样一个过程,看它如何从商业模式的1.0版本,升级到4.0版本。然后我们将得出关于商业模式设计的三条定律。

国际贸易的单边平台:香港利丰

起点:结合战略,来设计商业模式

国际贸易一向被认为是难以做大的行业之一。理由如下:如果涉及环节太少,形不成范围经济,做不强;如果涉及环节太多,外部服务难度和内部管理难度则成倍增加,事倍功半,单个环节形不成规模经济,效益低;服务团队由于和客户接触更为紧密,对客户影响力更强,很难内部控制,专业化规模边界有限,做不大。

战略,决定我们选择哪个市场(包括客户和产品),商业模式在此基础上具有放大作用。同样的商业模式,效率等同,具有相似的放大作用,但放在不同的市场,创造的价值就不一样。所以我们应首先考虑:同样的商业模式,是否可以应用在能产生更大企业价值的市场上?

但在香港,有一家叫“利丰集团”的企业,广泛涉足多个贸易品类,横跨多达10个产业链环节,容纳数百个专业销售、服务团队,称得上是国际贸易公司的异类。这个公司已有一百多年历史,却被《财富》杂志评为最佳创意、最有竞争力的公司(香港只有两家)。

例如,一个创新的农业技术,如果配合某一创新的商业模式,能够把农作物的产量提高40%。每亩大田作物(如水稻)的产值以几百元或上千元为数量级,而每亩经济作物(如瓜果蔬菜)或林业作物(如红木)的产值动辄以万元甚至十万元为数量级。此时,把该技术应用在经济作物或者林业作物上,并相应地调整商业模式,所产生的企业价值就会远远大于应用在大田作物的效果。

利丰集团主要经营贸易、物流及分销业务,2010年总营业额达到159亿美元,员工总数为2.7万人,业务遍及全球逾40个经济体系,拥有由1.5万家供应商所组成的环球采购网络,全球客户有2000多名。

下面,我们来看笨牛滴灌公司的例子(笨牛滴灌的名字是编者编的,但它是一个真实案例。讨论模式更重要,请不必对号入座。为区别于论述,案例采用其他字体)。

其商业模式可概括为:东南亚等地区由于劳动力成本较低,具有制造优势。利丰在这些地区整合“劳动密集型消费品”资源,为欧美客户提供从设计到产品交付的服务。利丰则收取订货额6-12%的佣金。

笨牛如何从商业模式1.0升到2.0?(关注交易价值)

利丰客户包括玩具反斗城、迪士尼、雅芳、可口可乐、Esprit等。

笨牛滴灌公司生产滴灌设备,可为种植农户提供增产、节水、节省人工、节约肥料等价值。

利丰采购的出口产品主要以成衣、纺织品为主,还包括饰品、家具、礼品等在采购地具有成本优势的“劳动密集型消费品”。其“供货商”都是专业化分工的工厂,利丰并不参与投资,而是进行产能控制。它通常占用供货商30-70%的产能。因为超过70%,供货商会对利丰形成依赖,丧失自身的竞争力;少于30%,利丰则无法形成大客户的影响力。介于两者之间,合作效率高,还有灵活性。

我们先看它1.0版本的商业模式图。笨牛滴灌通过经销商,将滴灌设备卖给农户,并且提供技术服务。

说利丰是一个平台,是因为它不仅为“供应商”和“客户”提供中介服务,还为客户提供整个出口贸易供应链内各种“多元化组合”的增值服务。这些服务涉及13个制造活动环节中的10个(产品设计、商品开发、原料采购、选择工厂、生产安排、付运安排、运输统筹、关税办理、本地分销统筹、总代理)。通过提供不同的组合服务,帮助顾客降低采购成本、缩短交货时间、提高产品附加值。

但这种模式在市场上举步维艰。因为笨牛虽然在研发设计、产品质量、售后服务等方面处于行业领先地位,但并没有将它们转化为商业模式上的有效优势,这体现在:

由于客户在自身产业价值链拥有的资源能力不同,跟利丰参与的10个供应链环节可能会有交叉重叠,利丰则会根据实际情况,对客户“缺啥补啥”。例如,假如客户在产品设计、商品开发方面比较强的话,利丰就为其提供原料采购、选择工厂等环节的服务。

一是没办法摆脱小公司的价格战。很多小滴灌公司虽然产品质量不如笨牛滴灌,但由于不做研发设计,也不提供技术服务,因此有成本优势,可以跟笨牛打价格战。

为客户组合这些环节的,是利丰的销售、服务团队。利丰目前有数百个这样的“事业部制”团队。每个事业部团队一般由20人组成,包括经理、贸易员工(产品经理、高级采购员、采购员、助理采购员等)、品质监控员工(品质监控经理、品质监控主管、高级品质监控员、品质监控员等)、船运员工及其他员工。

二是产品对顾客的吸引力不大。在战略上,笨牛滴灌选择的市场是种植面积广阔的大田作物,如小麦等。它解决了干旱地区缺水条件下的种植难题,节水效果获得广泛认可。但大田作物每亩地收入仅为1000多元,增产产值为几百元,而其滴灌设备每年每亩的折旧价格为300元。因此对农户而言,经济价值创造的吸引力不大。

事业部团队按客户的具体情况,组合1-10个环节,“为每一个订单打造一条最优的供应链,为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品”。

后来,笨牛滴灌在南方某省探索出新的商业模式。

每个事业部团队的业务规模为2000万-5000万美元。超过5000万美元,就必须分拆为两个团队单独运作。

在这个省,甘蔗种植加工是支柱产业。笨牛运用同样的资源能力,可以让每亩甘蔗增产1500元产值,远远超过它之前的大田作物。近几年来,白糖成为国家战略物资,糖价稳中有升。这也使可以分享的价值空间大大提高。

事业部经理的主要收益,来自与业绩挂钩的提成。

而且还有一点很重要,如果要对甘蔗增产部分的价值进行分成,就必须掌握必要的信息。而在该省,农户多年和糖厂的合作关系,恰好可以让分成的方式水到渠成。原来在这个省,虽然甘蔗的种植面积超过1000万亩,但都被当地政府按区域划分,农户的产出已被指定给某个糖厂定向收购。糖厂和农户在银行开设联合账户。在每年耕种期,糖厂给农户提供部分生产资料;在每年收割期,糖厂收购甘蔗,扣除生产资料费用,将余款打到农户的账户。

其实,对事业部团队而言,利丰实质上为其建构了一个单边平台:“平台”(利丰)提供品牌、金融支持、业务信息系统、人力资源等基础设施,整体上是一个有规模经济的专业化平台。平台上的“业务自主体”(事业部团队)负责销售和服务客户,其构成达到规模经济边界。业务自主体内部由多个环节组成,这些环节的组合存在范围经济。

笨牛滴灌的商业模式是这样:它和某化肥公司合作,成立“傻驴农业服务公司”(也不是真名)。再和农户、糖厂等签订定向服务合同,整合土地,为农户提供“水肥一体化整体解决方案”(包括设备、化肥、技术服务等)。农户不需要先期投入资金,就可以享用这一服务。

平台和业务自主体之间存在协同效应,其组合具备范围经济。

“水肥一体化”能够提高甘蔗产量,增产部分的产值由农户、傻驴农业服务公司和糖厂三家分成。

规模经济与范围经济:平台与业务自主体

为减少资金压力,傻驴以甘蔗收成为抵押,由糖厂担保,向银行贷款,解决先期资金投入。此外,由于农业有各种天然灾害,政府组织傻驴、糖厂等,划出部分分成款,成立风险基金,保证农户在最差年景也有保底收入。

单边平台,指的是把每个具备单独要素能力的“单个环节”或“多个环节的组合”(以达到范围经济边界为限),转换成以其为中心的“业务自主体”(以达到规模经济边界为限),并为这些业务自主体搭配具备互补资源能力组合(缺啥补啥)的“平台企业”。“平台”和“业务自主体”的总和,称为“单边平台商业模式”。

从模式1.0到2.0,笨牛滴灌的商业模式从“销售滴灌设备”转型为介入部分种植环节的“农业服务提供商”(通过设立项目实体“傻驴农业服务公司”来实现)。商业模式创新思维的突破,关键在于视角的拓展—从“商业模式视角”拓展到了“共生体视角”!

什么叫做“规模经济边界”和“范围经济边界”呢?

何谓“共生体”和“商业生态”?

“规模经济”指企业增加某一要素的投入(资金、人员、机器等),其每单位投入所产生的经济效益在提高。“规模不经济”指企业继续增加该要素的投入,其每单位投入所产生的经济效益开始下降。在这两者之间,存在一个经济效益最高的临界点,我们可称之为该要素的投入达到了“规模经济边界”。

那么,什么是“共生体”呢?

例如,一个销售团队从1个人扩到10个人,人均利润都在增长,这就是规模经济。但继续扩张人员时,其人均利润就开始下降,就是规模不经济。那么10人就是个临界点,我们就称之为“规模经济边界”。

我们来看一下笨牛滴灌的商业模式图。跟模式1.0相比,模式2.0引入了糖厂、政府、银行等利益相关者。这表面上拓展了利益相关者的范畴,但实际上模式1.0和模式2.0的利益相关者总集、活动系统总集其实是一样的。

“范围经济”指的是当企业经营范围(产品、涉足环节等)扩大时,某要素(资金、人员、机器等)每单位投入的经济效益提高。“范围不经济”指的是企业继续扩大经营范围时,该要素单位投入的经济效益开始下降。在这两者之间,存在一个经济效益最高的经营范围临界点,我们称之为“范围经济边界”。

区别在于,之前笨牛的“商业模式视野”只关注到滴灌设备的销售,没考虑种植环节带来的价值。也就是说,种植环节的“活动系统”和“利益相关者”对模式1.0中的笨牛而言,不需要研究。但从1.0进化到2.0,将利益相关者的交易活动拓展到种植环节后,就很有必要研究了。

例如,一个企业从原材料采购(1个环节)一直扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造(3个环节),其单位投入的经济效益(经常性总资产回报率、人均净利润等)一直在提升,这就是范围经济。当继续扩张到包括设计开发、原材料采购、生产制造、渠道经销(4个环节)后,其单位投入的经济效益开始下降,就是范围不经济。临界点的3个环节就是“范围经济边界”。

概念1:商业模式

后文我们会阐述,这里的环节可以指把活动环节(采购、生产、销售等)、职能(计划、组织、管理、执行等)、资源能力(资金、人力、技术、管理等)完全切分后的任何一个或者几个的组合,当然也可以指多种业务(包括产品和顾客)的范围经济。

商业模式是你与你的利益相关者的交易结构。

每个行业或者环节,都有一个相对稳定的“规模经济边界”或“范围经济边界”。例如,像专业性比较强、知识密集型、对个人能力要求比较高的“诉讼类律师事务所”,一般规模都不会太大。若干个资深律师凑在一起,雇佣一些年轻的法律专业毕业生打下手,就形成一个“合伙制”的律师事务所。当年轻律师成长起来后,有两个出路:首先,要求成为合伙人,获得团队协作的部分剩余。如果得不到回应,就单干,成立一个新的律师事务所。

但为了创新你的商业模式,往往需要把你的“利益相关者”的商业模式也表现出来。也就是说,在交易结构中表现出来的,不仅仅是你和你的利益相关者,还涉及到你的“利益相关者的利益相关者”。例如,客户的客户,供应商的供应商,供应商的竞争对手等等。

也就是说,诉讼类的律师行业“规模经济边界”较小,一超过这个边界就要裂变为两个独立的个体。由于规模经济边界小,就很难产生太多的“剩余收益”(与资本驱动的模式相比)。因此,一般要求团队都相对比较全能,律师要同时负责销售、处理案子、服务等环节,投入也是全方位的。与专业化分工、资本驱动的现代化企业相比,这种“全能型合伙企业”的人均产值一般都不会太高。个人能力全面成长,人均产出全面落后,大概就是这种“知识密集型企业”的尴尬写照。

此外,具备独立投入产出、独立利益诉求、独立权利配置的“内部利益相关者”,如物流、信息平台、支付平台等也要划进你的边界。

“平台企业”与“业务自主体”的关系

这个边界要扩展到哪一级,并无统一规定,要根据你的“创新视野”而定。这些交易结构的总和,显然不止体现了你的企业的商业模式,还体现了你的利益相关者的部分商业模式。因此我们就有了“共生体”的概念。

平台企业和业务自主体之间的关系,有点类似于恒星和行星的关系。一般恒星要比行星多几个数量级。行星的规模跟恒星越接近,就越有可能逃离恒星的万有引力。

概念2:共生体

因此必须要注意业务自主体的“规模经济边界”。打个比方,如果平台企业承担了更多的集权职能,业务自主体只承担了很单一的业务功能,则业务自主体的“规模经济边界”可能较小。反之,如果业务自主体需要承担较多职能,则它的“规模经济边界”相对较大。

“共生体”是你的商业模式以及你的利益相关者的商业模式的总和。但实际操作中,它的边界,可以随着商业模式创新的视野而不断拓展。

业务自主体的规模经济边界过大,会削弱平台企业对诸多业务自主体的“向心力”。因此为使单边平台的交易结构更加稳定,有两点需要注意。

用共生体拓展的视角,可以找寻到笨牛商业模式创新的方向。它从1.0升级到2.0,正是沿着这个思路进行。

一是要在两者之间合理分配职能(或功能),使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。

当然,共生体的边界,还可以进一步延伸到化肥公司、银行、糖厂等利益相关者的利益相关者。共生体的外延是动态界定的。如何界定,很大程度上取决于商业模式的创新目标。例如,笨牛的创新目标主要在设备的销售拓展,因此较少涉及对“零部件供应商”的分析。而如果它的瓶颈在于零部件供应商,则共生体的外延将有所不同。

二是当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后,规模经济边界可能会扩大。此时,平台企业也应在相关方面适度升级,或者重新分配双方职能(或功能),使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差,从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。

所以当你在设计“共生体”时,涉及到具体某个利益相关者的商业模式时,一般只分析跟你的企业有联系的那一部分—即与你的企业存在直接交易、间接交易和有可能的交易的部分,因此你的共生体只包含了利益相关者的“部分”商业模式。

单边平台的优势

概念3:商业生态

单边平台的好处是:把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”,把集合在一起“规模经济边界”大的业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合,使单边平台的总和形成“范围经济”。从而实现不同规模经济边界、不同范围经济边界的环节在一个体系内的和谐共存。

“商业生态”是你的共生体,以及你的竞争对手(包括同产品和替代产品)、合作伙伴、上下游等利益相关者的共生体的总和。

以利丰为例,在传统贸易的商业模式下,“服务团队”存在规模天花板。虽然它们有不同服务环节的组合,这使“范围经济边界”大,但由于量不大,单个环节没有规模经济,相互牵制,就很难形成较大的规模。

从本质上讲,(焦点企业的)商业模式、共生体和商业生态是层层拓展的三个概念。“共生体”是“商业模式”的集合,“商业生态”是共生体的集合。

利丰通过建立单边平台,使“服务团队”及其面向的市场形成了较大的规模。与此同时,涉足多个服务环节,在这些环节之间形成范围经济。由于市场规模大,足以养活单个环节,能实现规模经济。因此,利丰同时收获了规模经济和范围经济的效益,远远超过传统国际贸易服务公司能实现的规模,大大地推高了行业的规模天花板。

例如,除了笨牛滴灌,其竞争对手“滴灌企业2”通过经销商销售设备给种植农户,并向银行融资,其共生体包括银行、经销商、种植农户等。而竞争对手“滴灌企业3”主要通过政府工程销售设备,银行有配套项目融资,其共生体包括银行、政府、种植农户等。那么,包括笨牛滴灌的共生体、滴灌企业2的共生体、滴灌企业3的共生体等的总集,我们就称之为一个“商业生态”。

对单边平台来说,存在两类规模经济。

共生体视角对商业模式创新的思维拓展

第一类是“业务自主体的规模经济”。例如利丰每个销售团队达到5000万美元销售额时,其规模是最合适的。

拓展一:从利益相关者,拓展到利益相关者的利益相关者—甚至可以进一步拓展到“利益相关者的利益相关者的利益相关者”等。同样是模式1.0,但“共生体视角”让我们把商业模式创新的思路拓展到客户的客户、供应商的供应商等等,为模式2.0的创新打下了基础。

第二类是聚合了平台企业和业务自主体的“整体规模经济”。比如,以前一个农户只能种植10亩地,现在通过单边平台组织起来的某农业公司,可以同时种植几十万亩、几百万亩,实现了更高层级的规模经济。

365bet亚洲官网,拓展二:从现有产业链的价值链或活动链,拓展到整个商业生态,并可将环节进行纵向或横向的切割重组,组建成新的利益相关者。

该农业公司通过土地流转获得连片土地,投入种植技术、种苗、化肥、管理标准等现代农业基础设施,形成单边平台。以100亩为一个种植单元,以1000亩为一个管理单元,农户只负责田间劳作环节,有保底的业务提成,收入比传统模式下大幅提高。

拓展三:从现有价值空间,拓展到整个商业生态的价值空间。

跟传统模式相比,一个农户可以管理的农田面积扩大了十倍。一方面是因为技术提升、基础设施升级,另一方面也是农户涉足的环节单一化、专业化了,更容易标准化。在这个例子中,规模经济边界就因为技术基础、设施基础和管理基础的升级而扩大了。

共生体的价值空间减去货币成本,就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值增值,其组成为焦点企业剩余(也就是焦点企业的企业价值)加上利益相关者剩余。

设计单边平台:如何进行切割和重组?

模式1.0中,笨牛滴灌的收入,主要来源于设备的销售。而设备的定价,取决于成本和给农户带来的价值。前者决定笨牛是否盈利,后者则决定笨牛是否能从农户的价值中切割多一些作为盈利。

单边平台要形成“集权”的平台企业和“分权”的业务自主体,就涉及到对原来商业生态的活动环节、职能、资源能力的重新配置,也就是切割和重组。

如将视角拓展到共生体,笨牛可以了解到种植农户从设备中得到的价值,掌握能使企业正常盈利的定价范围。

其中切割又有三种方式:分解、分割和分拆。即分解活动环节、分割职能、分拆资源能力。

如果从整个共生体的视角看,则笨牛滴灌及种植农户、糖厂等所能得到收入总和(即价值增值),为农产品最终销售价值(农产品销售总价值=零售单价×产量×种植面积)减去农业原材料、农业制造、种植、加工、销售等过程中的交易成本和货币成本,而这也是笨牛所能获取到的企业价值上限。

分解“活动环节”,类似于切割产业价值链。例如,养殖按照活动环节可分为饲料和种猪供应、饲养、销售等。分割“职能”,如任何一个活动环节都可以分为计划、组织、指挥、协调、控制、执行等。分拆“资源能力”,例如饲养这个活动环节,可以分成土地、资金、管理标准、技术、劳动力等资源能力。

这就意味着,笨牛滴灌要实现企业价值最大化,可以从提升交易价值(即农产品销售总价值=零售单价×产量×种植面积,目标为提高零售单价、产量或种植面积。后文将看到,从模式2.0升级到3.0和4.0,种植面积的规模都有一个质的飞跃)、减少交易成本(协调管理成本、贷款利息、纳税额等)、减少货币成本(农业原材料、农业制造、种植人工、渠道费用等)三个方向去努力。

每个活动环节、职能或者资源能力及其组合,都有潜力成为一个独立的“业务自主体”。

如果有些创新思路会同时提高交易价值、交易成本、货币成本,则要对比三者的差(即价值增值=交易价值—交易成本—货币成本)。在后文笨牛滴灌商业模式持续创新实践中,交易价值、交易成本、货币成本都在增加。但交易价值的提升,大大超过交易成本和货币成本的增加,因此在价值增值上实现了净增长。

比如,某家电厂商建立“连锁专卖店”,对店长的职能定义只是“客户的创造与捕捉”,剩下的物流配送、收款、安装、服务等均为家电厂商所建立的“单边平台”所提供。由于“专卖店”只专注客户捕捉、执行、人力等“规模经济边界”较小的环节,而“规模经济边界”较大的环节由平台企业统一调配,所以,这种资源分配有利于“平台企业”和“业务自主体”发挥各自优势,运营效率和效益都得到大提升。

拓展四:从现有的“利益相关者总集”拓展到新设定利益相关者。

相比之下,有些家电厂商虽然也建立了专卖店,但是店面既要负责销售、物流、服务等一系列活动环节,也要负责计划、组织、执行等一系列职能,还要承担资金、地点、人力等一系列资源能力投入。即使从表面上看,这些专卖店从家电厂商拿到了比上面例子两倍还多的“销售扣点”,但由于各个活动环节、职能和资源能力形不成“规模经济”和“范围经济”,最终拿到手的收益有可能反而更低,整个专卖店体系的竞争力也不强。

笨牛从2.0升级到3.0版本(关注交易成本)

新型的商业模式组织

通过模式2.0,笨牛滴灌实现了近万亩的销售面积。

对环节的分解、分割、分拆和重组,实质上既延续了企业变革、发展的主线,又重新构建了一种新型的“商业模式组织”(以区别于传统的企业组织)。

但经过一段时间的实践,笨牛发现,在模式2.0中,傻驴固然可以获得更多的增产收益分成,跟种植农户的利益绑定也更为紧密,但随着合作农户规模的增长,与之谈判、执行交易的成本也增长很快。

最开始,社会的基本经济单元主要是手工业、农业的个体户,分工程度不高,专业化水平低下。随着技术的进步和分工的发展,这些个体户的环节被重新切割重组,并按照“纵向业务价值链”(采购、生产、销售等)和“横向基础设施价值链”(人力、资金、战略、技术等)的组合形成“企业组织”,极大地扩大了社会基本经济单元的规模,提高了单位资源投入的效益。

考虑到每个农户的种植面积为几亩,如果要完成十万亩、上百万亩的种植面积,需要跟几万、几十万的农户打交道,这将是一个难以实现的目标。

单边平台模式的最大价值,在于把这种切割、重组做了两方面的拓展:首先是切割得更细,对活动环节进行分解、对职能进行分割、对资源能力进行分拆。其次是切割、重组的对象不只针对内部,也针对外部。或者说,是通过“单边平台模式”把外部利益相关者“内部化”了!跟“传统企业组织”相比,聚合了平台企业和业务自主体的单边平台可称为“商业模式组织”。

于是,笨牛滴灌进一步重构商业模式。

“单边平台”在面向最终客户的一端,并没有太大的商业模式变革。但是在“商业模式组织”内部的一端,却是一种深刻的商业模式变革。

在模式3.0中,笨牛滴灌做了两方面的切割、重组。

如何提高交易价值?实现整体规模经济

一是把模式2.0中“种植权利”零散的土地整合方式,升级为土地流转。并且是两级流转:农户把土地流转给政府,政府再把土地流转给傻驴农业服务公司。

不管对“平台企业”还是“业务自主体”而言,单边平台模式都大大扩大了其“交易对象”。它把以往分散在一个个孤立交易对象中的“价值空间”聚合起来,实现了更高层级的“整体规模经济”。这是“单边平台”的交易价值创造的来源。

二是把“农业种植”分切为两个环节:管理和劳作。其中“田间管理”引入具备大规模种植经验的“大象田间管理公司”(也不是真名),由它来负责制定和监督实施种植标准。而“劳作”则雇佣已经流转土地的农户。按照以往经验,100亩为一个劳作单元,1000亩为一个管理单元,大大提升了傻驴公司可服务种植面积的规模。

同时,分解、分割、分拆和重组,都需要耗散一定的“交易成本”。因此,一个可行的单边平台设计,就是寻求其“交易价值创造”大于“交易成本耗散”的过程。

现在,农户可获得两部分收入:土地流转租金和种植工资。其中,光租金就足以超过以前他自己种植的收益。

可能有些单边平台在构建阶段,其创造的“交易价值”低于耗散的“交易成本”。但如果在运营阶段增值较大的话,即最终总交易价值创造大于总交易成本耗散,那也是可行的单边平台设计。

模式3.0克服了2.0种植权利分散、与种植农户交易成本太高的缺点,通过把种植切割重组,实现了更高程度的规模经济,使共生体的“价值增值”得到进一步提升。

总之,单边平台的“整体规模经济”来源于“业务自主体”达到“规模经济边界”、“平台企业”与“自主体”之间相互组合达到“范围经济边界”,以及“平台企业”的各环节组合达到“规模经济边界”。因此,可以从扩大“规模经济边界”或者“范围经济边界”着手设计。

对比模式3.0和模式2.0的“利益相关者总集”,模式3.0增加了“大象田间管理公司”这个利益相关者。

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